Muster eines Businessplans

Businessplan Oslinde Klo� Küchengeräte Gesellschaft mit beschraenkter Haftung

Oslinde KloÃ?, Geschaeftsfuehrer
Oslinde Klo� Küchengeräte Gesellschaft mit beschraenkter Haftung
Oberhausen
Tel. +49 (0) 6263505
Fax +49 (0) 5463453
Oslinde KloÃ?@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Oslinde Klo� Küchengeräte Gesellschaft mit beschraenkter Haftung mit Sitz in Oberhausen hat das Ziel Küchengeräte in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Küchengeräte Artikeln aller Art.

Die Oslinde Klo� Küchengeräte Gesellschaft mit beschraenkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Küchengeräte Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Küchengeräte ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Küchengeräte Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Oslinde Klo� Küchengeräte Gesellschaft mit beschraenkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Küchengeräte eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 46 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 15 Millionen und einem EBIT von EUR 12 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Ortfried Schaaf, geb. 1965, Oberhausen
b) Krimhilde WeiÃ?, geb. 1960, Fürth
c) Trutz Geisler, geb. 1949, Wirtschaftsjuristin, Bielefeld

am 14.3.2013 unter dem Namen Oslinde Klo� Küchengeräte Gesellschaft mit beschraenkter Haftung mit Sitz in Oberhausen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 589000.- gegruendet und im Handelsregister des Oberhausen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in à nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) – d) sind am Unternehmen mit 34% und der Gruender e) mit 23% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Verkaufsförderung Erscheinungsformen Abgrenzung Ablauf Ziele Rechtliche Bewertung in Deutschland Berufsverbände Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Oslinde KloÃ?, CEO, Wunnibald Grote CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
23 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
5 Mitarbeiter fuer Entwicklung
9 Mitarbeiter fuer Produktion
36 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Oberhausen im Umfange von rund 22000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 9 Millionen und einen EBIT von EUR 157000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ƒÂŸendienst-Promotions
1.4 Absatzförderung

2 Abgrenzung
3 Ablauf
4 Ziele

4.1 Zielkonflikte zwischen Hersteller und Handel

4.1.1 In der Produktpolitik
4.1.2 In der Preispolitik
4.1.3 In der Distributionspolitik
4.1.4 In der Kommunikationspolitik

5 Rechtliche Bewertung in Deutschland
6 Berufsverbände
7 Literatur
8 Weblinks
9 Einzelnachweise

Erscheinungsformen
Durch den Promoter lassen sich bestimmte Maßnahmen vornehmen, wie Cross-Promotion oder Kooperationssampling um den Verkauf zu fördern. Die genauere Form bestimmt sich aus der Zielsetzung.

Handels-Promotions
Handels-Promotions (Trade, Dealer oder Retailer Promotions) sind vom Hersteller an den Handel gerichtet. Der Hersteller verfolgt damit das Ziel, ein betreffendes Produkt zu bewerben d. h. eine Verkaufsförderungsaktion an den Endverbraucher durchzuführen. An den Handel gerichtete kurzfristige Verkaufsförderungsmaßnahmen sind zum Beispiel Verkaufsbriefe und Aussendungen, Displaymaterial für Schaufenster und Verkaufsräume sowie Partneraktionen. Ein Händlerbeirat, eine Infozentrale für den Handel, Seminare und Referate werden zu den langfristigen Verkaufsförderungsmaßnahmen gezählt.

Konsumentengerichtete Promotions
Konsumentengerichtete Promotions (Consumer Promotions) richten sich an den Konsumenten. Sie können sowohl vom Hersteller aus erfolgen (Verbraucher-Promotions, zum Beispiel die Organisation eines Events auf dem Parkplatz eines Supermarktes), als auch durch den Handel initiiert werden (Händler-Promotions, zum Beispiel ein Sonderangebot mit Displayunterstützung infolge einer Handelspromotion). Bei den Instrumenten der konsumentengerichteten Verkaufsförderung wird insbesondere zwischen Preis-Promotions (zum Beispiel Sonderangebote, Sonderpackungen, Coupons, Treuerabatte) und Nicht-Preis-Promotions (zum Beispiel Handzettel, Beilagen, Displays, Warenproben, Gewinnspiele) unterschieden. Zu den kurzfristigen, an den Verbraucher gerichteten Verkaufsförderungsmaßnahmen zählen Sonderangebote, Rabatte, Gutscheine, Handzettel und Aussendungen. Als langfristig werden dahingegen Verbraucherzeitungen, Produkte mit Zusatznutzen, neue Konsum- und Anwendungsideen und Ähnliches bezeichnet.

Außendienst-Promotions
Ob Außendienst-Promotions (Staff Promotions oder Sales Force Promotions) ebenfalls ein Bestandteil der Verkaufsförderung sind, ist in der Literatur umstritten. Die Zielgruppe bei Außendienst-Promotions ist der eigene Vertrieb. Durch Schulungen, Prospekte, Prämien oder Außendienstwettbewerbe sollen die Verkäufer zur intensiveren Marktbearbeitung angeregt werden.

Absatzförderung
Absatzförderung als Teil der Verkaufsförderung dient nicht allein dazu, den Kaufakt zu vollziehen oder voranzutreiben, sondern vor allem einen Mehrabsatz zu erzielen. Wird ein Produkt zum halben Preis verkauft, so ist das Verkaufsförderung, wird stattdessen die Aktion mit „zwei Packungen zum Preis von einer“ beworben, so hat der Kunde denselben Preisvorteil, er zahlt ebenso nur die Hälfte des Normalpreises für das Produkt, er kauft aber zwei Packungen, was den Absatz (und meistens den Konsum) fördert.

Abgrenzung
Nach Heribert Meffert grenzt sich die Verkaufsförderung von der Kontrahierungspolitik ab, die z. B. mit Hilfe von Zugaben, Zahlungszielen oder verbesserten Lieferungs- und Zahlungsbedingungen den Distributor oder Kunden unterstützt. Die Verkaufsförderung grenzt sich auch vom Merchandising durch die fehlende Wertschöpfung der Maßnahme an sich ab. Handelsvertreter, Händler und Kunden werden viel mehr angereizt, sich im Vorfeld des Verkaufsvorganges mit den Angeboten und der Präsentation intensiver zu identifizieren. Gegenüber der Werbung steht nicht die Produktbotschaft oder das Leistungsversprechen bzw. ein Image im Mittelpunkt, sondern die sachliche Unterstützung beim Abverkauf an sich oder, im Falle der Kunden-Promotion, di

Bei den Produkten lit. a) – d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Oslinde KloÃ? Küchengeräte Gesellschaft mit beschraenkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Oslinde Klo� Küchengeräte Gesellschaft mit beschraenkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Oslinde Klo� Küchengeräte Gesellschaft mit beschraenkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 126.773, 928.562 sowie 795.670 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2053 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 113 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 695000 Personen im Küchengeräte Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 364000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 11 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2025 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 112 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Küchengeräte ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Küchengeräte hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 – 72 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Küchengeräte wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Küchengeräte Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 66 %
England 49%
Polen 13%
Oesterreich 15%
Oesterreich 81%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Küchengeräte durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Küchengeräte, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 33% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 22 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 28 – 42% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 23% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 143000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 2’000 17’000 84000 372’000 573’000 965’000
Zubehoer inkl. Kleidung 1’000 28’000 42000 291’000 552’000 636’000
Trainingsanlagen 1’000 11’000 35000 237’000 480’000 970’000
Maschinen 2’000 12’000 48000 124’000 576’000 817’000
Spezialitaeten 3’000 28’000 77000 375’000 588’000 763’000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 63 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 3 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

• CEO: Oslinde KloÃ?

• CFO: Wunnibald Grote

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Ortfried Schaaf (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Oslinde KloÃ? (CEO)
Mitglied: Dr. Krimhilde WeiÃ? , Rechtsanwalt
Mitglied: Wunnibald Grote, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Oberhausen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Oberhausen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Küchengeräte Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 210000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 84000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 100000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 6’520 6’880 16’103 39’770 71’809 175’312
Warenaufwand 4’344 3’235 29’166 41’174 70’591 138’716
Bruttogewinn 3’759 1’502 26’102 43’236 80’824 198’564
Betriebsaufwand 1’472 5’461 13’610 30’152 66’630 151’230
EBITDA 9’691 8’615 21’221 43’561 68’133 271’440
EBIT 3’387 9’670 19’662 35’728 63’366 235’250
Reingewinn 5’841 1’216 22’372 43’464 77’811 110’328
Investitionen 9’746 9’761 17’140 34’828 66’415 101’344
Dividenden 2 3 5 8 13 34
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 32 Bank 422
Debitoren 185 Kreditoren 134
Warenlager 387 uebrig. kzfr. FK, TP 667
uebriges kzfr. UV, TA 588

Total UV 4827 Total FK 1’634

Stammkapital 483
Mobilien, Sachanlagen 651 Bilanzgewinn 20

Total AV 837 Total EK 171

6160 2’246

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 2,8 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,9 Millionen um EUR 0,1 Millionen auf neu EUR 7,2 Millionen mit einem Agio von EUR 9,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 700000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 3,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 32,9 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2022. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 787000.-, erstmals per 30.12.2021. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.